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餐饮人，是恒久被中国创投圈所忽略的一群人，这群人中大部门从业者勤勤恳恳，踏实质朴，长时间通过劳动缔造价值来获得回报，他们缺乏知识，也险些不相信企业家精神，对资本的明白仅限于股权或者说分红权，回报周期等等。随着中国经济水平的提升，80、90、00一代逐渐发展为都会消费的主流人群，他们对餐饮的诉求完全差别于上代人，这一庞大群体的需求重新塑造了餐饮行业的生长格式，用以满足差别细分人群的餐饮品类创新如火如荼，餐饮行业对知识、资本、企业家精神的渴求也从未像今天这样如此强劲。
多年对企业家的研究，对身边首创人发展历程的视察与分析，让我萌发了撰写餐饮首创人发展系列专题的想法，今天就从六大维度简朴谈一下我对餐饮首创人发展的视察：一、从一专到多能二、从门店螺丝钉到门店设计师三、从孤胆英雄到团队首脑四、从人情到效率五、从问题发现者到难题解决者六、从生意到事业一、从一专到多能大部门餐饮人或者说大部门创业者的发展多数履历这样的阶段，最开始在一个领域精湛精进，然后主动或被动地酿成了多面手，餐饮创业者的发展更典型，要么从后厨洗碗、小工到炒锅，副厨、厨师长、行政总厨到自己或合资创业，要么从前厅服务员到大堂司理到店长，到创业，或者与餐饮关系密切的外行进来，好比品牌筹谋、商业地产租赁、食材或辅料供应商等，因为餐饮进入门槛极低，导致种种外行进入，但市场上连续存活的品牌依然大多是餐饮身世或在餐饮行业浸淫多年的从业者。从一专到多能，本质上是从单线程思考，到多线程思考，或者从对内容的关注升维到对流程、对系统的关注，或者从专注于事，到专注于人以及人、事匹配。
以后厨身世的从业者而言，在从业之初，好比炒锅师傅，只需要对自己卖力的几道菜做好即可，关注主要食材辅料的品质、切配、炒制、摆盘等，天天不停重复整个历程，但一旦成为厨师长，就要体贴后厨的人事摆设，人员的努力性，各工种的招募选拔，焦点岗位的人才造就、激励，关注后厨的流程、制度，关注后厨与前厅之间的协同，关注后厨的情况、条件、动线、设备等。从厨师长发展为行政总厨后，又要体贴产物的研发，食材溯源或品质品级的管控，关注储蓄人才的发展，关注菜单的设计、优化、调整，关注整体的成本、毛利率、净利率，关注厨房的设计、装修，厨房设备厨具的优化采买，关注因为菜单升级而牵扯出的前厅后厨运营细节的升级，同时还要处置惩罚与老板、前厅老大、焦点供应商等庞大关系。从行政总厨酿成创业者之后，除了后厨的事交给放心的执行者去做之外，自己还要费心选址开发，费心前厅的情况动线设计，费心合资人及合资关系，费心投资的钱怎么来多长时间收回，费心财政问题，费心各个板块的用人摆设，费心人心齐不齐、稳不稳，费心下一个机缘，费心更多的资源整合，费心生意好或坏之后的摆设等等。从单店老板到多店老板又是一重单线程到多线程的蜕变，费心选址格式，是特定区域高密度笼罩，还是单个区域多品类笼罩，是单一模式大面积扩张，还是衍生出的多元模式平台式扩展；是内部融资还是借助资本，内部融资的股权如何分配，店长厨师长的批量化供应如何解决，怎么摆设扩张节奏，怎么寻找更牛逼的营运和总厨，怎么更高效率地做品牌做营销，怎么面临单店、区域或都会等各层面的竞争，怎么协调内部各部门对有限资源的争夺，怎么摆设自己的时间？创业者就是一系列任务的荟萃，一系列责任的荟萃，一系列贫苦的荟萃，而不只是鲜明的老板身份、股东职位、利润回报而已。
二、门店螺丝钉到门店设计师作为服务员，只需要服务好自己所卖力区域的主顾即可，无非笑跑答有礼貌，无非疲乏困窘的时候坚持坚持，充其量会带带新人，只需要做好向导摆设的，岗位要求的事，就可以拿到属于自己的回报，剩下的事再多数与自己无关。许多初次创业的餐饮创业者其实也是如此，拿到店，搞佳肴单，找好人，天天按部就班循规蹈矩地做生意就完了，从来没想过或没想明确过“为什么”，为什么同样地段同样品类生意纷歧样，为什么别人优秀的做法我照抄不误却收效甚微，为什么我们服务那么好客人却不买单，为什么我产物这么好，翻台率这么差。我在内部门享会上给服务的老板们讲过一个首创人的发展阶段，海员-大副-船长-设计师。
服务员相当于海员，只卖力自己要卖力的简朴任务即可，属于行动层或任务层。店长助理或副店长相当于大副，协助店长管好一家店，属于执行层或任务剖析层。
船长类似于店长，总体卖力整个店面的开店、治理，属于目的制定及任务分发层。许多店长或餐饮老板一辈子的角色可能就是简朴地把一个店或多个店当做了一门生意，每年有个目的，横竖想措施赚更多就行了。只有很少的创业者才会升级到设计师这一阶段。设计师是设计这条船或一个门店的人，他险些明白这条船运行的所有原理及每个功效模块之间的关系，甚至明白更好的船、更自制的船、更大的船差别的设计方式。
对于餐饮创业者而言，设计师思维来看待门店，就意味着我们不只简朴地知道我们做什么，怎么做，还要知道为什么这么做，为什么做这个。就像我们看剧，看综艺，不只是看剧情图开心，还要看到这个剧或这个综艺是如何设计的。好比前厅的服务，许多餐饮创业者对做什么及怎么做好服务特别娴熟，有一大堆的方法论，市场上也是层出不穷的方法论，但为什么要做，一问三不知，或回覆的不清不楚。一个面馆，看到别家免费提供大蒜，他随着提供，别家提供口香糖，他也随着提供，别家面里多几粒花生，他模拟，别家做会员，他也做，当别家连着在隔邻开了七八个差别品类的快餐，成为四周社区的“食堂”时，他傻眼了，原来别家的生意从来都不是冲着销量去的，而是冲着锁定主顾去的，只需要在特定区域内把效率、成本、主顾体验提升到最优，就或许率可以锁定主顾，借助品牌的气力做品类扩张，又极大地降低了获客成本、供应链成本、招聘及住宿成本，还能与社区主顾增进情感、增进认同感。
设计师视角下，前厅后厨，人员或流程的每一个细节都处于“生成”状态，或“待优化”状态，为什么必须这么做，能不能有更好的措施，更低的成本，更高的品质，更高的效率，更好的体验等一系列选择；每一个细节也都牵一发而动全身，好比主顾满足度的提升，需要产物的品质升级，需要服务员的服务技术服务意识服务意愿升级，顺着服务意愿升级这条线，服务员的薪酬、住宿条件、治理方式、即时激励政策都要改，服务员薪酬调整又牵扯出公司整体薪酬结构的优化，用人尺度的优化，招募渠道的变化，造就方式的变化等等，这一系列变化又挑战了现有人力资源治理卖力人的知识或能力结构，挑战了首创人的胸怀、格式、视野。设计师视角下，简朴的一个客诉不再是单个客人或服务员或菜品的问题，而又可能是店长的选育用留问题，是供应商的选择问题，是利润与体验的平衡问题，是一类非主流刚性需求的涌现问题，也可能只是前厅培训问题，员工住宿问题，司理相同问题，赏罚不公问题等。创业者不是循规蹈矩、按部就班、靠模拟别人就能乐成的行业螺丝钉，整个行业各个环节各个链条都在发生关键变化，所有这些需求端、供应端的变化，都市化为各个品类各个品牌各个门店在整条价值链的某几个节点上的创新与探索，同时一直在向每一个都会、每一条街区、每一个门店渗透，并连续塑造着未来餐饮的格式。三、从孤胆英雄到团队首脑每一个创业者都是孤胆英雄，在最关键时刻的突破都是孤苦无助的，甚至遭受到种种意料之外的否认、质疑、误解、攻击，餐饮创业者，因为价值链条更长，整合的资源更多，资源相对传统，好比租赁、装修、食材采购等，每个资源生意业务方都想从餐饮创业者身上刮一层，但又不能破坏与这些生意业务方之间的信任，甚至还要强化与他们之间的信任以获得更好的租赁条件、更高品质的装修、更具性价比的食材等，所以整个历程对首创人都是一种挑战，每一种及每一次的挑战都需要首创人的勇气、热情与智慧，首创人在整合资源门路上最重要的突破都必须有赖于自己基于目的或利润或梦想或责任的一种胆魄，为了这些目的、梦想、利润或责任，首创人有时候不得不低头，甚至遭遇一些委屈以致屈辱。
这是孤胆英雄的必修课，餐饮品牌早期的乐成无不有赖于首创人小我私家英雄主义般的闯劲。但世间大道，物极必反，阴阳相长，创业期的英雄主义，在扩张期有可能就会变为一种瓶颈或障碍。我见过一个餐饮老板，5家门店，选址拿地靠他，营建装修他要盯，产物研发他要管，前厅服务他也有想法，他还设计把关营销运动，忙得不亦乐乎，自己偶然也以为自己是全才，在种种拍板、请示、把事搞定的历程中陶醉自嗨。
但闲下来谈天时，却向我诉苦，自己很孤苦，关键时刻大家相互推诿，不敢担责，自己为大家的收入操碎了心，但公司遇到问题，大家首先想到的还是自己的收入，外貌上和和气气，实际上争权夺利不担责。这就是典型的孤胆英雄式瓶颈，整个世界里就只有“我”，以及更强大更优秀的“我”，没有他，所有的利他都是为了更牛逼的谁人“我”，一将功成万骨枯，也在所不惜。许多创业者对此不自知，却又对权力、身份职位十分上瘾。
而所有成就大事业的人，与此相反，他们既是须要时刻的孤胆英雄，又在大部门场所里是团队首脑。任正非在2012年撰写的《一江春水向东流》一文中，曾谈及自己的人生哲学，“一小我私家感知到自己的眇小，行为才开始伟大”。
任正非在创业之前是科学家，属于孤胆英雄，建立华为之后随着治理规模的膨胀，逐渐体验到组织险些无限的能量，才逐渐把自己的股权降至1%，自己的决议权设计为轮值董事长、EMT 等权力架构，这才有了华为今天的国际职位和在美国全力围剿之下的生存能力。餐饮创业者要完成的一层蜕变就是从一个孤胆英雄转变为团队首脑，把自己当做事业平台的设计者，成就合资人及高管们梦想舞台的搭建者，领导大家找到偏向，一起成就这份事业、这个行业。每小我私家都是自私的，这是人的天性，让更牛的人为己所用，唯一的措施就是想措施成就他心田的梦想，每一个有野心有效果的人加入任何一家组织都盼望在这个组织中看到属于自己的国界，随着事业规模越来越大，每小我私家想要的肯定越来越多，首创人最本质的一个角色就是引发并控制每一个关键角色的欲望。华为基于人性的洞察与对优秀人才欲望的引发与控制形成了系统的科学分钱体系，一个图谋久远图谋伟大的餐饮创业者也一样要洞悉人性，设计出引发并控制合资及干队伍伍欲望的一套体系，从独享到共享，从孤胆英雄酿成团队首脑。
只有这样，才气突破生意或事业的天花板，才气真正“达己”四、从人情到效率餐饮生意许多都是从人情生意开始的，最亲的眷属、亲戚或结拜兄弟、同乡同学，也是因为人情关系互帮相助走到一定规模，可以说成就这份事业之基的是人情及人情铸就的这些庞大关系，但与孤胆英雄类似，影响公司进一步生长的也是人情。面临餐饮行业的厘革，竞争对手的进化与围剿，业绩或利润的下滑，只顾人情的原则自然会受到种种挑战，所有触及既得利益者的厘革某人事、薪酬、股权调整都自然而然地会受到抵制或冷落，甚至着眼于提升效率优化成本提升体验的摆设，也会因为理念差别思路差别计谋差别引起不须要的争议或误解，新旧之间气力的反抗一旦遇到极端敏感的当事人，事情庞大度又会骤然上升，厘革难度骤然加大，各方压力凭空而来，许多新政策新突破胎死腹中。
行业首脑海底捞早期也遭遇过类似处境。海底捞原来的股权是张勇和施永宏匹俦四人平分，但为了海底捞进一步生长，张勇以原始股价（8000元总股本）收回了施永宏匹俦18%的股权，这时，效率就大于人情，或者说效率必须大于人情。但我注意到，身边许多餐饮创业者，念及同创之情，无法对已经跟不上公司生长节奏成为公司生长障碍的合资人下手，错过一次又一次的生长机缘，最终泯然众人，在种种人情的厮磨中，消解了斗志，磨平了棱角。
从人情到效率，不是不念人情，而是从更久远格式下念及人情，公司的股权摆设、人事调整也并非非此即彼、非黑即白，所有权、谋划权、分红权、名誉权都是分配资源，都可以为人情摆设提供足够大的灵活空间，合资人的发展也并非一层稳定，甚至卸下负担或许是对方心田的夙愿，但对方只是畏惧失去过多时机和利益而已，公司的生长往往只有一层窗户纸的距离。五、从问题发现者到难题解决者这个世界上最不缺乏的就是外貌问题的发现者，每一个都对国际局势、国家生长、区域生长、都会建设、社区服务、公司生长、团队建设、他人问题等有自己极为“精准”“独到”的看法，甚至这些看法也不乏认同，但许多人仅限于“发现"，公司生长却需要更多人”到场“”建设“。餐饮创业者也大多是从问题发现者一步步发展为难题解决者，才逐渐将事业生长壮大的。许多已经发展为店长或厨师长的餐饮人，经常对公司政策持怀疑态度，对公司各项治理制度充满不满和诉苦，但迫于公司压力，还是打折扣地执行，这类人不乏执行力，甚至不乏做好一家店所需要的所有能力，但唯独缺乏成为问题解决者的动力。
公司的分配机制是影响这种动力的原因之一，但大部门原因还是这些爱诉苦的中层干部对自己的角色假设。或许，许多中层干部都是在满腔热血中才争得这份职位，但成为店长后，当自己依然满腔热血地努力时，却发现每一个难题背后都有一系列的问题，牵扯差别层面的人和事。做司理时只需要把店长交接的事情做好即可，做店长却要自己硬生生想出业绩提升的措施，好不容易模拟其他品牌的门店做一次营销运动，公司IT系统竟然不支持，因为连锁谋划，促销力度必须与其他门店一致，希望在菜单上讨好本店周围规模较大的母婴人群，却得不到公司产物部门的支持，想要招募自己驾轻就熟的下属，却被公司级合资人硬塞到自己门店种种亲戚、朋侪，想做一个系列的培训提升服务团队的技术，服务员却喊累暗骂自己没事找事。终于，在遭遇种种碰钉子、攻击之后，爱诉苦的中层干部成了活在牢固体系中的僵尸，公司要求什么就做什么，公司没要求就什么都不做，不惹事不生事，不主动不努力，不阻挡也不担责。
如果不出意外，这类人终其一生只能挣到一个店长应该挣到的收入，但一旦转化为难题解决者，自己财富的天花板就会再次打开。剧本就酿成了，一个店长为相识决员工培训问题成了公司培训体系卖力人，一个店长为相识决服务满足度提升和服务尺度化问题发展为了公司营运卖力人，一个厨师长为相识决产物好吃问题发展为了公司产物研发卖力人，一个营运卖力人为相识决团队动力问题发展为了公司CEO，一个行政总厨为相识决前厅后厨的协同问题发展为了公司的COO 以致CEO。创业者，最原始的角色就是贫苦的解决者，公司规模越大，贫苦越多，创业者的角色就酿成了最值钱的贫苦自己最擅长解决的贫苦以及必须自己解决的贫苦的解决者。
中国向导力专家刘澜老师对向导力的界说是”发动团队解决难题“，对首创人以及盼望成为首创人的人而言，就是既要从孤胆英雄酿成团队首脑，又要从被动的问题发现者，酿成努力主动的难题解决者。谁解决了一个模块的难题谁就是这个模块的老大，谁解决了公司难题，谁就是公司老大，谁解决了行业难题，谁就是行业首脑，这是不行逆的纪律。六、从生意到事业餐饮在最初只是一种生意，甚至对许多餐饮而言都是一种”暂时摆设“，走投无路了做餐饮，有闲钱了做餐饮，先做几年餐饮再做其他的，很少有人从一开始就笃定这辈子只做餐饮。这辈子只做餐饮的人，有的是匠人，对菜品痴迷，注定会成为产物大师，有的是生意人，熟悉通过餐饮赚钱的套路，有的则不满足行业现状，想在某一个地域某一个品类做出傲然成就。
视餐饮为生意的人，很容易受到偷工减料的诱惑，受到靠加盟挣快钱的诱惑，受到快速扩张的诱惑，受到大屋子豪华车的诱惑，而不少餐饮人死在了做加盟，把小我私家信用完全透支，死在快速扩张，把所有资源用尽，死在偷工减料，活生生把好生意酿成坏生意，死在大屋子、豪华车、众人羡慕的眼光，停滞在清闲窝。只有把餐饮当做事业以致毕生使命的人，才气在种种失败和诱惑中不停突破，层层递进，逐渐发展为餐饮企业家。在许多餐饮人眼里，好地段，好团队，好产物，供应链，险些就是餐饮好生意的全部了，很少有人注意到，餐饮行业也一样拥有成就一番事业最焦点的资源——企业家精神，也即，如果一个餐饮创业者拥有使命和创新驱动的企业家精神，那么财富的增长只会成为他下一份事业的工具或资源，而不是他前进的障碍；难题或者大失败只会成为磨练他心智强大其心田的养分，而不是摧残其斗志的匕首；拥有企业家精神的餐饮创业者不会畏惧难题，反而会畏惧发现不了问题或难题，拥有企业家精神的餐饮创业者不会畏惧人才有多贵，反而畏惧优秀的人才不会来或留不住，拥有企业家精神的餐饮创业者不会畏惧层出不穷的技术厘革、信息化洪流、新品类的涌现、新品牌的竞争，反而会担忧自己赶不上新趋势新机缘。从生意到事业，背后是首创人对自己人生的重新假设，是用团队首脑替代孤胆英雄，用设计师替代循规蹈矩者，用行业孝敬逾越狭隘人情，从独享到共享的一种事业设计，是首创人一种基于久远目的而非短期取舍的更决绝的雄心，是首创人从财富积累者向价值缔造者的一种蜕变。
选择餐饮就选择了与食打交道，选择了与以食为天的人打交道，主顾以食为天，我们以食和主顾为天，要真正做到以食为天，以主顾为天，餐饮创业者不得不完成一系列的蜕变与发展，才气在食和主顾的资助下，成就一番近乎伟大的餐饮事业。作者简介：刘帅，专注于餐饮创新与首创人发展、股权分配、组织创新，接待大家一起深度交流。
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